Quels sont les livres et les articles qui traitent du management des managers ?

Bonjour,

Vous cherchez de la documentation récente sur le management des managers.

Le livre que vous citez dans votre question, La boîte à outils du manager de managers / André Hamayon, Jacques Isoré, Jean-Pierre Testa (2018) propose en effet des outils et des méthodes spécifiques à destination des managers de managers, pour apprendre à adopter un nouveau positionnement propre à cette fonction charnière entre la direction et les responsables opérationnels :

Quelles différences de compétences et de posture entre un manager opérationnel et un manager de managers ? Comment prendre du recul, de la distance, de la hauteur sans se couper des réalités du terrain et sans court-circuiter les managers ? Comment conserver une proximité avec ses managers et les équipes ? Comment donner de la cohérence aux pratiques managériales ? Comment faire pour que la vision stratégique devienne réalité sur le terrain ? En quoi un collaborateur qui est lui-même manager diffère-t-il d'un autre collaborateur ?

Votre recherche fait apparaître la figure du manager intermédiaire (aussi appelé middle management), qui regroupe des profils variés et dont la posture est différente du top management (membres de la direction hiérarchique). Ni totalement décideurs, ni simples exécutants, les middle managers naviguent dans un espace intermédiaire parfois inconfortable, une zone grise pourtant très stratégique : il est un relais entre la direction et les équipes, ce double lien pouvant  engendrer une pression et un sentiment d'isolement professionnel que le top management doit prendre en compte. La plateforme de coaching digital, Coach hub, le présente ainsi :

Cette catégorie regroupe alors des profils variés selon la structure et la taille de l’organisation. Dans un grand groupe, on trouve généralement des chefs de service, des chefs de département, des responsables d’unité, des managers transverses, des chefs de projet... Dans une PME, la frontière est parfois plus floue. Il peut s’agir de directeurs commerciaux qui supervisent trois chefs d’équipe ou d’un manager de proximité qui cumule des missions stratégiques et opérationnelles devenant de fait un middle manager à périmètre de compétence élargi. [...]

Pris entre les exigences de la direction et les besoins du terrain, le middle manager avance souvent sur une ligne fine. Pour cause, il doit à la fois représenter la vision stratégique de la direction auprès de ses équipes et défendre les intérêts de ses équipes auprès de la direction. Un vrai jeu d’équilibriste. Le risque, bien documenté par les études sur le stress professionnel, est celui de l’épuisement. Le middle manager peut avoir le sentiment de ne satisfaire personne : ni la direction qui attend des résultats toujours plus ambitieux, ni les équipes qui souhaitent plus de moyens et de reconnaissance. Ce tiraillement entre des attentes contradictoires peut conduire à une perte de sens et à un sentiment d’isolement professionnel. [...]

La prévention du burnout chez les middle managers devient dès lors un enjeu majeur. Elle nécessite une réflexion organisationnelle profonde sur la charge de travail et un véritable accompagnement à la gestion du stress, l’organisation au quotidien, l’écoute de son corps... [...]

Après avoir présenté les spécificités de ses missions, le site sus-cité donne des éléments pour l'accompagnement managérial des middle managers, parmi lesquels, l'importance de l'intégration, du coaching et d'espaces de codéveloppement entre pairs, d'écoute et de co-construction :

Une fois en poste, vous devez réaliser une intégration aux petits oignons. Il doit tout connaître de l’organisation et de son rôle à jouer. S’il peut bénéficier d’un mentorat, c’est aussi une très bonne chose. Rien de mieux qu’un middle manager bien intégré pour une performance durable. [...]

 
Autre levier puissant : le codéveloppement, qui permet aux managers d’apprendre les uns des autres à partir de situations concrètes. Ces espaces d’échange et de réflexion entre pairs créent une intelligence managériale partagée. Combinés à un feedback à 360°, ils offrent une vision complète des forces et axes de progrès, favorisant un apprentissage continu et authentique.

Enfin, l’accompagnement des middle managers ne peut être efficace sans une culture d’entreprise bienveillante et inclusive. Une organisation qui valorise l’écoute, le droit à l’erreur et la co-construction favorise naturellement le développement de ses managers.

Source : Middle management : rôle, enjeux et leviers de développement (CoachHub, 22 oct. 2025)

Quelques livres, issus de nos collections s'attachent à cette figure du manager de proximité et aux conditions de sa réussite :

- Le manager de proximité [Livre] : le management opérationnel au coeur de la performance de l'entreprise / Bertrand Duséhu, 2024

À l'appui d'exemples concrets et d'analyses de situations vécues, l'auteur propose une nouvelle vision du management opérationnel, en (re)plaçant le manager de proximité au coeur de la performance de l'entreprise.

- Managers intermédiaires, guide de survie [Livre] : 55 outils et méthodes pour éviter d'être pris en étau et avancer sereinement en milieu hostile / Cécile Demailly ; préface de François Dupuy, 2021

Les managers intermédiaires ont vu leur image décliner ces dernières années. Remis en cause par les grandes transformations, ils sont souvent considérés comme superflus et traversent une crise identitaire profonde. Malmenés de toute part, pris en étau entre un top management exigeant et des collaborateurs avides de sens et d'écoute, ils sont pourtant toujours bien présents dans la majorité des entreprises, tâchant tant bien que mal d'assurer leur rôle de courroie de transmission multidimensionnelle et de retrouver un sens à leur présence.

L'Association francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH), met à disposition des ressources pour penser le rôle des cadres intermédiaires et les façons de les encadrer, telles que :

- 22ème Congrès de l’AGRH – Marrakech – 26-28/10/11 : Le “middle management” sous pression: la difficile intégration du référentiel managérial issu du NPM dans les organisations au service de l’intérêt général ;

- Les systèmes de développement des managers : quelles réalités pour quelle efficacité ? Éléments de réponse à partir d’une enquête quantitative européenne / Florian HATT Centre de Recherche OCE – EM Lyon, Université Jean Moulin Lyon 3 (2008) 

Résumé  : A la suite de travaux issus de la théorie des ressources, le manager est devenu un acteur central de l’organisation, garant de la « rente managériale » et de l’implémentation de la stratégie. C’est alors à l’organisation d’assurer le développement optimum de ses managers, et les pratiques visant au développement de leurs compétences managériales apparaissent ainsi comme un investissement de toute première importance. Nous utiliserons les résultats d’une enquête quantitative menée dans cinq pays européens (Royaume-Uni, France, Pays-Bas, Allemagne, Espagne) dans des entreprises de tous secteurs et de toutes tailles. Pour chacune, le responsable RH ainsi qu’un manager ont été interrogés. Nous chercherons à montrer quelles sont les conditions de succès de la mise en place de systèmes de développement managérial (DM). En effet, un système de DM développé ne suffit pas toujours à atteindre une bonne performance organisationnelle, et d’autres conditions semblent être nécessaires au bon fonctionnement et au succès de ces pratiques.

Le moteur de recherche en Sciences humaines Isidore, vous permet de repérer des articles académiques. Le premier cité met en exergue le manque de travaux et de connaissances scientifiques dans le domaine du management des managers, ce qui ouvre un champ de recherches « stratégique » pour les années à venir, compte tenu du nombre et du poids des PME dans le tissu économique français :

- Payre, S. (2017). Les PME françaises s’occupent-elles de leurs managers ? Principaux dysfonctionnements managériaux et RH à l’origine des difficultés de prise en charge d’une fonction d’encadrement. Revue de gestion des ressources humaines, 104(2), 35-60.

Les managers peuvent faire l’objet d’un certain nombre de critiques quant à l’exercice de la fonction d’encadrement dont ils ont la charge. Toutefois, rares sont les auteurs et les recherches qui ont tenté d’expliquer les difficultés rencontrées par cette population dans les PME tout particulièrement. En ce sens, les recherches en gestion (anglophones et francophones) ne s’intéressent quasiment pas à la question de la qualité de la GRH mise en œuvre dans les PME à destination de leurs managers. Il existe donc selon nous un manque de travaux et de connaissances scientifiques dans notre domaine vis-à-vis de cette thématique, ce qui ouvre un hamp de recherches « stratégique » pour les années à venir, compte tenu du nombre et du poids des PME dans le tissu économique français.

 Au travers de ce cas, nous apporterons une première analyse des difficultés de prise en charge de la fonction d’encadrement au travers de l’insuffisance voire de l’absence de Management des Ressources Humaines des managers par et dans les PME. Dans cette optique, les managers ne peuvent pas être systématiquement tenus pour les seuls responsables des maux des PME, tant ils peuvent, eux aussi, être mis dans des situations et des conditions de travail inconfortables contribuant aux difficultés d’exercice qu’ils rencontrent. Toutefois, d’autres travaux de recherche seront nécessaires pour conforter cette première analyse mais aussi pouvoir proposer des hypothèses prescriptives complémentaires à celles que nous présentons.

- Thévenet, M. (2023). Chapitre VI. Manager le management. Les 100 mots du management (p. 108-124). Presses Universitaires de France.

Les entreprises développent des communautés de managers, de partage ou de codéveloppement qui rassemblent des managers en dehors des traditionnels groupes de formation. Quatre raisons expliquent l’intérêt nouveau pour ces communautés. Premièrement, les managers sont souvent éloignés de leurs propres responsables, décideurs lointains géographiquement, culturellement et « organisationnellement ». Leurs pairs constituent alors un groupe de référence possible qui pallie en quelque sorte d’autres formes qui ont disparu. Deuxièmement, les managers ont besoin d’une relation transversale renforcée pour mieux travailler dans le cadre d’organisations moins hiérarchiques. Troisièmement, les managers ont besoin de lieux d’échange et de partage, car ils vivent des moments difficiles, sous la pression de leurs patrons ou de leurs collaborateurs, qui les considèrent souvent comme les premiers responsables de leurs difficultés. Ces groupes constituent des lieux de partage et de récupération. Quatrièmement, l’appartenance à une communauté de managers permet au manager de ne pas se laisser phagocyter par son équipe (→ 26) au risque de développer pour elle une loyauté plus forte que pour l’entreprise. Ces communautés constituent alors un contrepoids.

Les communautés prennent différentes formes : appartenance à des groupes de managers formalisés à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, création de communautés physiques ou virtuelles grâce aux réseaux sociaux, groupes de partage ou d’expression, communautés aux missions, modes de fonctionnement ou feuilles de route plus ou moins formalisés…

- Codo, Sylvie et Richard Soparnot. « Des conflits de rôle au stress perçu : les managers ont-ils besoin d’être soutenus ? » Relations industrielles / Industrial Relations, volume 68, numéro 3, été 2013, p. 507–530.

De nombreuses recherches présentent le soutien social perçu comme un levier efficace de gestion du stress au travail. Notre recherche propose de vérifier cette hypothèse en interrogeant le rôle modérateur attribué au soutien social perçu provenant des supérieurs et des subordonnés dans les relations entre les conflits de rôle et le stress chez des managers intermédiaires (MI) et des managers de proximité (MP) du secteur public. Le modèle exigences-ressources professionnelles (Bakker et Demerouti, 2007) nous a servi de cadre théorique. D’après ce modèle, le soutien social perçu constitue une ressource professionnelle permettant d’atténuer les effets délétères des exigences professionnelles sur la santé mentale. Les données collectées auprès de 310 managers dans des administrations publiques locales confirment partiellement cette hypothèse.

- Hélène Buisson-Fenet et Yves Dutercq, « Les cadres de l’encadrement : la gouvernance intermédiaire des systèmes éducatifs en question », Recherche et formation [En ligne], 78 | 2015, mis en ligne le 30 mars 2015.

- Le management par la confiance : des leçons, tirées de la gestion d’une crise, transposables au quotidien pour aider nos managers à faire face aux turbulences subies ?, par Didier Thomas, le 28 mars 2024 (Blog Public !, blog de la recherche et de l'innovation en gestion publique).

- Balogun, J. (2024). Chapitre 11. Comment les managers intermédiaires négocient-ils le changement ? Dans D. Autissier, I. Vandangeon, A. Vas et K. Johnson Conduite du changement : concepts-clés : 60 ans de pratiques héritées des auteurs fondateurs. Dunod.

- Quéré, O. (2015). La fabrique des cadres intermédiaires de la fonction publique. Enseigner et assigner un positionnement aux attachés dans les Instituts régionaux d’administration. Gouvernement et action publique, . 4(4), 33-54.

- Guilmot, N. et Vas, A. (2013). La nature paradoxale du travail des cadres intermédiaires en contexte de changement permanent. Question(s) de management, 3(2), 53-65.

 De façon générale, cette recherche montre qu’en s’appuyant sur leur « intelligence émotionnelle » et leur « inventivité situationnelle », les cadres intermédiaires sont les plus à même à trouver des solutions locales aux paradoxes énoncés au niveau organisationnel.

- Resenterra, F., Siggen, M. et Giauque, D. (2013). Les cadres intermédiaires entre contraintes managériales et défense des identités professionnelles : l'exemple des hôpitaux de Suisse romande. Humanisme et Entreprise, 315(5), 1-24.

- Estelle Mercier. Encadrer ou piloter ? Le travail des managers à l’épreuve d’un nouveau dispositif de pilotage par les résultats. Le cas d’un grand service public. XXX° congrès de l'Association francophone de Gestion des Ressources Humaines, Nov 2019, Bordeaux, France.

L'introduction de nouveaux dispositifs de gestion issus du New Public Management met en relief le rôle structurant de l'encadrement intermédiaire dans le secteur public. 

- Clara Laborie et al., « Le soutien social du manager direct : une solution pour limiter l’épuisement professionnel pendant la crise sanitaire liée à la COVID-19 ? », Relations industrielles.

L’objectif de cette recherche est de déterminer si le soutien social du manager direct est en mesure de modérer les effets négatifs des conditions de travail sur l’épuisement professionnel des salariés en période de crise sanitaire. Les résultats montrent que ce soutien a un impact direct sur l’épuisement professionnel, quel que soit le lieu de travail. Cependant, il n’est pas en mesure de modérer l’effet des conditions de travail sur l’épuisement professionnel des salariés à domicile, et n’y arrive que modestement pour les salariés sur site.

- Alain Pichon, « Cadres, managers et professionnels : crise d’identité, crise existentielle et perspectives éthiques », Éthique publique [En ligne], vol. 11, n° 2 | 2009, mis en ligne le 10 mai 2011.

- DUJARIER Marie-Anne, WOLFF Loup (coll.), SCHLAGDENHAUFEN  Régis (coll.). Ces cadres qui organisent le travail des autres cadres. Paris : APEC, nov. 2015, 118 p.

Le site Cairn.info (disponible à la Bibliothèque Diderot de Lyon) peut également vous apporter des pistes intéressantes :

- Naro, G. et Travaillé, D. (2022). Former des managers pour un monde meilleur : la responsabilité sociale des écoles de management. Revue de l’organisation responsable, . 17(1), 7-24.

- Tarafi, N. (2022). L’évaluation des managers, une composante peu connue du système de pilotage. ACCRA, 13(1), 57-89. 

- Aït Razouk, A. et Quemener, Y. (2021). La dissonance cognitive des managers intermédiaires dans un contexte de lean management : quel apport du modèle des exigences-ressources ? Recherches en Sciences de Gestion, 146(5), 211-233.

- Fallery, B. (2016). Du logiciel libre au management libre : coordination par consensus et gouvernance polycentrique. Management & Avenir, 90(8), 127-150

Affirmant que le management est resté l’activité la moins efficace et la plus coûteuse dans les organisations, Gary Hamel s’était permis ce titre dans Harvard Business Review « First, let’s fire all the managers » (Hamel, 2011) et ses arguments sont forts : on peut se passer de managers, c’est possible et très rentable, il le démontre en relatant l’étude du cas Morning Star. C. Grey questionne quant à lui les rôles des managers-managés et des managés-managers et il envisage la disparition probable du middle management puisque « We are all managers now » (Grey, 1999). Quant à Gill et al. (2013), ils ont obtenu le prix de l’Academy of Management pour leur travail sur « Peer evaluations in self-managing teams ». Un management libéré des managers ? Le pouvoir des managers à l’épreuve de la numérisation ?...

N'hésitez pas aussi à consulter, Europresse, une base de presse générale et spécialisée en ligne accessible avec un abonnement à la BmL. Vous pourrez y lire des articles récents en texte intégral sur votre sujet d'étude, tels que :

- "Pourquoi se passer de managers de proximité est une mauvaise idée" / MURIEL JASOR (Les Echos, jeudi 20 avril 2023). Voici quelques extraits :

Je ne pense pas que vous voulez une voie hiérarchique composée de managers qui managent des managers, qui eux-mêmes en gèrent d'autres qui managent ceux qui font le travail », a lancé Mark Zuckerberg à ses employés. Supprimer des échelons intermédiaires pour plus d'efficacité et d'agilité organisationnelles est l'espoir qu'il caresse pour Meta.

En France, faute de modes alternatifs de progression de carrière, le « middle management » a vu ses rangs et une forme de « désamour » mécaniquement gonfler. « On célèbre soit le leader visionnaire […], soit le héros créatif qu'est l'intrapreneur […]. Au milieu se trouve une masse informe et anonyme, composée de cadres intermédiaires, dont le seul objet semble être d'opposer une 'résistance au changement' », observe Philippe Silberzhan, professeur à l'emlyon business school, dans« Les Echos ».

S'ils sont bien formés, ces managers jouent pourtant un rôle clé dans la rétention des talents et dans la prévention d'accidents ou d'incompréhensions du fait de leur fine connaissance des métiers et du terrain. « On aura toujours besoin de managers de proximité et encore plus demain qu'aujourd'hui, assure Jean-Sébastien Blanc, directeur général adjoint chargé des ressources humaines du groupe Engie. L'important est de bien piloter et limiter le nombre des niveaux hiérarchiques », poursuit-il en critiquant l'expression « managers intermédiaires » qui, donne une connotation négative à cette fonction de proximité. [... ]

- "Face à l'incertitude, le management intermédiaire est un atout" de Philippe Silberzahn (LesEchos, 3 février 2022).

Voici enfin quelques sites web ressources :

- Comment mieux accompagner les cadres tout au long de leur carrière ? (Apec, 29 oct 2025) ;

- Manager des managers : une question d’équilibres (Courrier Cadres) ;

- Attentes des cadres envers leur manager (Apec) ;

- Comment aider un manager à manager ? (Culture RH, 5 août 2025) ;

- Accompagner les cadres publics (La Revue Cadres, sept 2018).

Belle journée à vous