Quel est l'impact psychologique et sociologique des rituels numériques en télétravail ?

Bonjour,

Si les recherches portant sur l'impact psychologique du télétravail sont nombreuses, celles portant sur l'influence des rituels numériques sur la cohésion d'équipe sont plutôt rares. Nous pouvons néanmoins citer cette étude qui examine le rôle des activités virtuelles de cohésion d'équipe dans l'amélioration de la sécurité psychologique et la promotion du bien-être mental des employés travaillant dans des environnements numériques :

- Virtual Team Building for Mental Health: Creating Psychological Safety in Digital Environments /  Mehwish Ali, Mansoor Ahmed Soomro, Rafique Ahmed Khoso  -  Review Journal of Social Psychology & Social Works - Vol. 3 No. 3 (July - September, 2025) 

This study investigates the role of virtual team-building activities in enhancing psychological safety and promoting mental health outcomes among employees in digital work environments. With the rise of remote and hybrid work models, organizations increasingly rely on virtual interactions to sustain team cohesion and individual well-being. Data collected from participants revealed that recognition rituals and virtual coffee chats emerged as the most effective strategies in fostering inclusion, belongingness, and trust key dimensions of psychological safety. Descriptive findings showed that although participants reported moderate stress and anxiety, general well-being scores remained relatively high, suggesting that virtual team-building initiatives mediated resilience in digital settings. Interactive activities such as gamified challenges and ice-breakers were also perceived as valuable in reducing isolation and strengthening collaboration. Importantly, results demonstrated that psychological safety was strongly linked to openness, trust, and willingness to contribute, reinforcing the necessity of relationally oriented practices in virtual contexts. These findings confirm that digital team-building activities are not supplementary but essential for sustaining psychological health in virtual workplaces. The study concludes that organizational policies should prioritize the integration of personalized and intentional virtual interactions to replicate the positive dynamics of face-to-face collaboration. Future research is recommended to explore cross-cultural variations and longitudinal impacts of such initiatives to provide a broader understanding of their long-term effectiveness.

Nous traduisons grâce à l'outil Deepl :

Cette étude examine le rôle des activités virtuelles de cohésion d’équipe dans le renforcement de la sécurité psychologique et l’amélioration de la santé mentale des employés évoluant dans des environnements de travail numériques. Avec l’essor des modèles de travail à distance et hybrides, les organisations s’appuient de plus en plus sur les interactions virtuelles pour maintenir la cohésion des équipes et le bien-être individuel. Les données recueillies auprès des participants ont révélé que les rituels de reconnaissance et les pauses-café virtuelles se sont imposés comme les stratégies les plus efficaces pour favoriser l’inclusion, le sentiment d’appartenance et la confiance, dimensions clés de la sécurité psychologique. Les résultats descriptifs ont montré que, bien que les participants aient fait état d’un niveau modéré de stress et d’anxiété, les scores de bien-être général sont restés relativement élevés, ce qui suggère que les initiatives de cohésion d’équipe virtuelles ont favorisé la résilience dans les environnements numériques. Les activités interactives, telles que les défis ludiques et les exercices brise-glace, ont également été perçues comme utiles pour réduire l’isolement et renforcer la collaboration. Il est important de noter que les résultats ont démontré que la sécurité psychologique était étroitement liée à l’ouverture d’esprit, à la confiance et à la volonté de contribuer, ce qui renforce la nécessité de pratiques axées sur les relations dans les contextes virtuels. Ces résultats confirment que les activités de cohésion d’équipe en ligne ne sont pas simplement complémentaires, mais essentielles au maintien de la santé psychologique dans les environnements de travail virtuels. L'étude conclut que les politiques organisationnelles devraient donner la priorité à l'intégration d'interactions virtuelles personnalisées et ciblées afin de reproduire la dynamique positive de la collaboration en présentiel. Il est recommandé que des recherches futures explorent les variations interculturelles et les impacts à long terme de telles initiatives afin d'apporter une meilleure compréhension de leur efficacité à long terme.

Face au développement du télétravail, on assite à une évolution des activités de management qui tentent de maintenir et conserver une cohésion d'équipe en multipliant des moments de communication formelle ou informelle.

Voici quelques extraits d'articles qui pourront vous intéresser :

Dans un contexte de travail déspatialisé, la principale évolution des pratiques de management est liée à l’organisation du travail, la communication et la gestion du temps :

Les relations interpersonnelles spontanées étant moins possibles avec des collaborateurs déspatialisés, l’organisation des échanges est l’un des rôles principaux du manager, qu’il s’agisse des échanges manager-collaborateur ou des échanges au sein de l’équipe. L’écoute devient une compétence managériale indispensable. Le manager doit susciter le dialogue et s’attacher à conserver une part d’informel dans les échanges. Il doit développer une posture et une écoute plus pro-active. Face à la multiplicité des modes de communication permise par les outils numériques, le manager doit également être attentif à ce que le choix du canal de communication soit adapté en fonction du message.

[...]

Le pilotage à distance nécessite de développer des rituels managériaux, c’est-à-dire un management d’équipe structuré autour de points de suivi réguliers, cadencés en fonction de l’activité. Le manager fait du pilotage la colonne vertébrale de son activité. Ces suivis vont donner lieu à des échanges avec les collaborateurs. Moins souvent spontanés, ces échanges deviennent un « incontournable » et doivent être formalisés. Le manager hybride ne peut plus « naviguer à vue ». Il doit mettre en place une véritable démarche de pilotage avec des indicateurs qualitatifs, quantitatifs et financiers.

[...]

À distance, plus qu’en présentiel, un échange manager-collaborateur formalisé devient essentiel pour le pilotage des activités et l’efficacité. La plupart des managers interrogés ont des entretiens individuels réguliers et programmés avec chacun de leurs collaborateurs. L’entretien individuel est souvent hebdomadaire, mais la régularité peut être différente en fonction de la mission ou des tâches des collaborateurs. Ces échanges doivent être préparés en amont par le manager, mais aussi par le collaborateur. Enfin, l’écrit s’impose, que ce soient les mails, ou les comptes rendus écrits des échanges. Si le travail est en mode hybride, les entretiens individuels se feront de préférence durant les périodes en présentiel. Les échanges à distance nécessitent donc une programmation, une préparation et une formalisation.

source : Noguera, F. et Gras-Bazin, C. (2026). Le management à distance : le rôle des rituels managériaux dans la cohésion des équipes déspatialisées. Management & Sciences Sociales, 45(2), 68-81. 

Le style managérial est important : le manager doit devenir un e-manager pour conserver une bonne cohésion d'équipe :

Les entretiens ont mis par ailleurs en évidence le rôle clé du management de proximité pour renforcer l’identité partagée et améliorer la communication, et ainsi maintenir le sentiment de proximité, malgré la distance physique. Deux modes de management ont émergé des entretiens. Le premier mode peut être qualifié de « e-communicationnel » dans le sens où il repose sur une gestion identitaire de la relation à distance, basée sur la confiance interpersonnelle. Ce premier mode e-communicationnel a été identifié dans un cas d’équipe dispersée dont le e-manager se positionnait au centre de l’équipe, plaçant la qualité de vie au travail comme une priorité. Nous avons observé que cet e-manager coconstruit avec son équipe l’identité en configuration distante, tenant compte des propositions des collaborateurs télétravailleurs – copilotes du management -, en reconnaissant les suggestions d’amélioration organisationnelles (organisation des réunions, gestion du planning de l’équipe ou encore le « bien vivre ensemble » malgré la distance géographique). Ce e-manager, par son expérience internationale au sein de Telecom, a une vision très agile de l’organisation du travail : grâce à sa réflexivité, il coproduit avec ses collaborateurs distants son mode de management plaçant au cœur de son organisation apprenante, selon ses dires, la volonté de maintenir le sentiment de proximité à distance. Le mode e-communicationnel se réfère ainsi à une configuration de télétravail partagée par le manager et son équipe, où la gestion du temps de télétravail est souple et vise l’atteinte des objectifs de travail, supportés par tous les membres, tenant compte des problématiques de conciliation vie « professionnelle – personnelle » de chacun. Il se singularise notamment par le positionnement du e-manager, lui-même télétravailleur.

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Le second mode de management correspond à un mode « de contrôle » d’activité où la relation distante consiste en un échange visant l’objectivation et l’évaluation du travail réalisé. Il est attaché au respect strict des règles de l’avenant de contrat sur le télétravail qui fait l’objet d’un suivi précis, au même titre que les objectifs de travail (suivis sur fichiers Excel). Dans 7 des huit équipes étudiées, le manager à distance n’est pas télétravailleur et la communication à distance, est principalement centrée sur le travail. Ce suivi est dans certains cas très serré.

[...]

Le e-manager ne partageant pas au plan expérientiel, les risques d’isolement, d’appauvrissement ou encore de mésinterprétation des messages, analyse le travail avec ses collaborateurs distants.

L’influence des modes de management sur le sentiment de proximité

Il est ressorti de nos résultats que le sentiment de proximité était particulièrement élevé dans le premier mode de management. [...]

De plus, nous avons observé que ces deux modes de management sont associés à des identités partagées et des modalités de communication distinctes. Alors que dans le « mode e-communicationnel », l’équipe observée se définit comme une tribu, dans le « mode de contrôle », l’usage du « nous » est beaucoup moins fréquent dans les entretiens : des individus coexistent dans une équipe dont le but est d’atteindre des objectifs quantifiés. De même, l’intensité et la qualité de la communication ne sont pas les mêmes. Dans le mode e-communicationnel, le manager implémente avec l’équipe de nouveaux usages (rituels, comme le « bonjour du matin » à la connexion ou l’envoi de blagues, ou des discussions informelles via l’outil Com’ par exemple). Ce mode de management se caractérise aussi par une communication conviviale, par l’usage particularisé des TIC (Messenger mis à disposition par l’entreprise pour les échanges informels et usage du téléphone pour l’activité de travail) et par la co-construction collégiale des temps de communication en face-à-face et à distance. [...]

Dans les 7 équipes étudiées du mode de management de type contrôle, une baisse de la fréquence et de l’intensité communicationnelle à distance, génératrice de risque de dé-proximité est par contre constatée par l’ensemble des répondants.

Si l’effectivité professionnelle ne dépend pas du mode de management puisque les objectifs de travail sont atteints, la qualité de vie au travail et managériale perçues, sont plus élevées dans un mode e-communicationnel comparativement au mode du contrôle.

source :     Ruiller, C., Dumas, M. et Chédotel, F. (2017). Comment maintenir le sentiment de proximité à distance ? Le cas des équipes dispersées par le télétravail. RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise, 27, vol. 6(3), 3-28.

A lire aussi : Cihuelo, J. et Piotrowski, A. (2021). De la réappropriation à distance des espaces d’échanges informels. L’expérience du télétravail en situation de confinement. Sociologies pratiques, 43(2), 51-61.

Sans aucun doute les rites peuvent générer du sens, du collectif, relier les gens entre eux et créer un engagement des collaborateurs. Encore faut-il que ces rites soient partagés et soient en cohérence avec les valeurs de l’entreprise. [...]. Aujourd’hui, dans une société où il est question de réinventer les temps, les espaces de travail et le mode de management, les rites fédérateurs et d’appartenance à une collectivité apparaissent comme d’autant plus nécessaires et créatifs pour renforcer le niveau d’engagement des collaborateurs : escape game virtuel, stand up hebdomadaire, gamification, apéro visio, etc. Reste que ces rites à eux seuls peuvent s’avérer non suffisants pour obtenir un niveau d’engagement satisfaisant. D’autres leviers peuvent paraître utiles tels que la rémunération (surtout en temps de crise du pouvoir d’achat), l’adoption de nouvelles méthodes de travail plus agiles et flexibles de type learning by doing ou la possibilité pour les salariés d’organiser plus librement leur temps de travail. 

source :     Frimousse, S. et Peretti, J.-M. (2022). Le renouvellement des rites peut-il renforcer le niveau d’engagement des collaborateurs ? Question(s) de management, 41(4), 135-171.

Voir aussi les travaux de Emilie Vayre ainsi que ces deux mémoires de master :

- L'impact du télétravail sur la cohésion d'équipe : défis et opportunités dans un environnement à distance / Antonella Cavaleri

Le télétravail est devenu une pratique de plus en plus répandue dans de nombreuses organisations, offrant aux employés la flexibilité et la possibilité de travailler à distance. Cependant, cette transition vers un environnement de travail virtuel soulève des questions importantes concernant son impact sur la cohésion d'équipe. Ce TFE examine les défis et les opportunités associés au télétravail en ce qui concerne la cohésion d'équipe. Au travers de la littérature existante, cette étude explore comment le télétravail influence les relations interpersonnelles, la communication, la collaboration et le sentiment d'appartenance au sein des équipes. Il examine également les facteurs qui contribuent à renforcer ou à affaiblir la cohésion d'équipe dans un contexte de travail à distance, tels que la technologie utilisée, les pratiques de gestion, la culture organisationnelle et les initiatives de formation et de développement des compétences. En mettant en lumière les avantages et les défis du télétravail pour la cohésion d'équipe, ce travail propose des recommandations pratiques pour les gestionnaires et les dirigeants d'entreprise afin de favoriser un environnement de travail virtuel inclusif, collaboratif et cohésif. En comprenant les implications du télétravail sur la dynamique d'équipe, les organisations peuvent tirer parti des avantages de cette pratique tout en atténuant ses effets négatifs sur la cohésion et la performance de l'équipe.

- Quel est l’impact du télétravail sur la cohésion des équipes ? Etude de cas chez PwC Luxembourg / Mathilde Liégeois

Suite à la crise du covid-19, entre 40 et 60% des Belges (Thisse et al., 2021) se sont retrouvés en télétravail. Ce fut un réel bouleversement de l’organisation des sociétés mais c’était la seule solution permettant de maintenir leur activité. Depuis son existence, le télétravail s’est implanté petit à petit dans les organisations. La grande avancée fut dans les années 80 lorsque les employeurs ont compris que le télétravail permettait de réduire les coûts (Ollivier, 2017). Cette pratique permet également de favoriser le bien-être et d’améliorer les conditions de travail. Mais qui aurait cru que cette nouvelle organisation du travail permettrait de faire face à une crise sanitaire mondiale ? Le télétravail remet en cause la question du management des organisations et donc la transition vers un management à distance, essentielle en cette période de crise. Au fur et à mesure des recherches concernant le télétravail, nous nous rendons compte que la cohésion des équipes est un enjeu du télétravail impacté par la crise sanitaire. Nous décidons dès lors, de centrer notre étude sur cet enjeu. La question de recherche est donc : « Quel est l’impact du télétravail sur la cohésion des équipes ? » L’étude de cas réalisée chez PwC Luxembourg amènera des différences de perception en fonction du « grade » dans les équipes et les enjeux seront contrastés si le télétravail est permanent ou alterné. L’autonomie au travail est également un élément phare de cette recherche. Dans le cadre de ce mémoire, nous allons étudier ces enjeux via des entretiens semi-directifs

Quelques articles en anglais sur la conservation du lien entre collègues en télétravail :
 

- Organization of remote work in the context of digitalization / Anna Sheveleva, Evgeny Rogov -  E3S Web Conf. - Volume 273, 2021 

Social-psychological effects are due to the peculiarities of interaction in digital technologies conditions, which generates new and modernizes the existing social and cultural communication norms and network etiquette. At online conferences the ratio of visual and auditory components of nonverbal communication changes, the role of listening increases, and there is a greater focus on content in comparison with face-to-face communication. The differences in labor productivity at different communication modes are revealed. Informal interactions, the sense of professional and organizational involvement are reduced. 

- Working from Home During Covid-19: Doing and Managing Technology-enabled Social Interaction With Colleagues at a Distance / Banita Lal, Yogesh K. Dwivedi & Markus Haag - Information Systems Frontiers - Volume 25, pages 1333–1350 (2023)

The findings highlight the difficulty in maintaining social interactions via technology such as the absence of cues and emotional intelligence, as well as highlighting numerous other factors such as job uncertainty, increased workloads and heavy usage of technology that affect their work lives. The study also highlights that despite the negative experiences relating to working from home, some participants are apprehensive about returning to work in the traditional office place where social interactions may actually be perceived as a distraction.

- Study on Leveraging Digital Tools for Enhancing Employee Engagement in Remote Work Settings / Mittal Asmi, Yerragola Prakash - International Journal of Scientific Research in Engineering and Management - 8 | 6 | Jun 2024

With the traditional office setting no longer the norm, organizations are increasingly turning to virtual collaboration platforms, communication tools, and digital solutions to enable remote work.

- Impact of remote work on organizational culture and employee performance /  Soleman Mozammel, Sobia Irum, Israa Salah Abdulla - Journal of Posthumanism - 02/07/2025

This study explores the multidimensional influence of telecommuting on organizational outputs and its three main aspects: employee performance, team dynamics, and organizational culture. 

Remote work accounted for 6.4% of variance, influenced 14% of variance in team dynamics, and 16.5% of cultural variation in organizational culture. The findings suggest strategies for improving remote work frameworks to enhance productivity and organizational unity.

- The sociology of remote work and organisational culture: how the shift to hybrid and remote work reshapes workplace norms, power dynamics, and social cohesion / Adeyanju Adebisi, Olanrewaju Balogun

Drawing on sociological theories of social cohesion, identity construction, and digital interaction, alongside management scholarship on performance, leadership, and organisational policy, the study employs a conceptual and secondary data approach with illustrative case studies from global organisations. Findings highlight the dual impact of hybrid work: it affords autonomy and flexibility, enhancing work-life integration, yet introduces risks of professional invisibility, fragmented networks, and inequities in access to social capital. Leadership that emphasizes trust, communication, and fairness, combined with policies promoting inclusion, well-being, and flexibility, emerges as critical for sustaining productivity and culture.

- Informal socialization in virtual work environments: Creating a digital culture of connectivity / Stephanie Cimperman - Global Business and Organizational Excellence - Volume43, Issue1 - November/December 2023 - Pages 53-71

This study presents an exploration of the experiences of participants working virtually in the insurance industry. The aim was to understand what it takes to increase informal socialization in virtual work settings. Data collection included interviews and diary entries from insurance employees. Five themes emerged: Employee's emotions vary based on their levels of connectivity, Staying connected enables employees to maintain bonds and unity, Multi-communicating is an effective technique to get work done, Digital communication technology makes connecting easy, and Creating an office-like atmosphere is possible by establishing a culture of connectivity. Creating a digital culture conducive to informal socialization between employees promotes positivity, bonds and unity, ease of connectivity and productivity, promotes culture, and can produce an office-like atmosphere. 

- Systematically reviewing remote e-workers’ well-being at work: a multidimensional approach / Maria Charalampous, Christine A. Grant, Carlo Tramontano & Evie Michailidis - European Journal of Work and Organizational Psychology Volume 28, 2019 - Issue 1 

 The aim of this systematic literature review is to gain a deeper understanding of the association between remote e-working, within knowledge workers, and the five dimensions of well-being at work: affective, cognitive, social, professional, and psychosomatic. Sixty-three studies employing quantitative, qualitative and mixed-method designs have been included in the review. Findings indicate that we know more about remote e-workers’ affective state and their social and professional life than we know about their cognitive functioning and psychosomatic conditions. Whilst the research indicates a positive focus there are some negative aspects of this way of working which are highlighted within this review; such as social and professional isolation, and perceived threats in professional advancement.

- Enhancing Virtual Teamwork through Competitive Gamification: An Exploration of Explicit and Implicit Mechanisms / Lucas Hvalsøe Jakobsen -Mémoire de Mater - 2024

This thesis explores how explicit (leaderboards) and implicit (NPCs) competitive gamification elements affect engagement and task comprehension in virtual teams, through challenges such as psychological distance and reduced cohesion. 

- Videoconference Fatigue? Exploring Changes in Fatigue After Videoconference Meetings During COVID-19 / Andrew A. Bennett, , Emily D. Campion, Kathleen R. Keeler, and Sheila K. Keener - Journal of Applied Psychology - 106(3), 330–344

With this sudden shift, workers and the media began discussing videoconference fatigue, a potentially new phenomenon of feeling tired and exhausted attributed to a videoconference. In the present study, we examine the nature of videoconference fatigue, when this phenomenon occurs, and what videoconference characteristics are associated with fatigue using a mixed-methods approach. 

- Social norms in digital spaces: Conflict reports and implications for technology design in the teleworking context / Sarah Diefenbach - Zeitschrift für Arbeitswissenschaft - Volume 77, pages 56–77 (2023)

Combining qualitative experience reports and quantitative surveys from 145 teleworkers, this study sheds light on teleworking from a psychological perspective, taking social norms as a conceptual frame. The qualitative reports revealed five types of typical conflicts related to communication in the telework context, including both (1) technical problems (e.g., a bad connection) and psychological aspects such as (2) uncertainty or a lack of social feedback, (3) norm violations, (4) a lack of rules or meta-communication about appropriate behavior, and (5) digital communication barriers.

Enfin, voici quelques ouvrages à consulter :

Le travail à distance dessine-t-il le futur du travail ? / Suzy Canivenc, Marie-Laure Cahier (Presses des Mines-Transvalor : la Fabrique de l'industrie, DL 2021)

A distance [Livre] : la révolution du télétravail / sous la direction de Pascale Leroi, Lucile Mettetal et Florian Tedeschi (PUF : Institut Paris Région, DL 2023)

Management humain [Livre] : une approche renouvelée de la GRH et du comportement organisationnel  / Laurent Taskin, Anne Dietrich (De Boeck Supérieur, DL 2024)

Mettre en place et manager le télétravail [Livre] : 20 outils pour co-construire la performance collective et la qualité de vie  / Maxime Robache (Eyrolles, 2020)

Equipes virtuelles, missions réelles [Livre] : 13 clés pour manager à distance / Robert Glazer ; traduit de l'anglais par Florence Meyer (Diateino, cop. 2021)

Coincés dans Zoom [Livre] : à qui profite le télétravail ? / Hubert Guillaud (Fyp éditions, DL 2022)

Bonne journée.