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La violence au travail est un problème sérieux et présent dans la plupart des organisations et ce, dans tous les secteurs de l’activité économique. Cette réalité se reflète dans nombre d’enquêtes gouvernementales et d’études scientifiques probantes  écrivent François Courcy, André Savoie, Luc Brunet et Steve Harvey dans « La prolifération et l’explication des conduites violentes au travail », Canal Psy [En ligne], 69 | 2005. Ils précisent également que :

En Europe, la deuxième enquête de I’European Foundation for the lmrovement of Living and Working Conditions (Chappell et Di Martino, 2000), basée sur un échantillon de plus de 15 000 travailleurs, rapporte que 4 % des travailleurs européens affirment avoir été victime de violence physique au travail, 2 % de harcèlement sexuel et 8 % d’intimidation ou bullying. Une enquête menée par la British Health and Safety Executive rapporte que 30 % des travailleurs œuvrant dans le secteur du commerce affirmaient être victime d’abus et de violence verbale plusieurs fois par semaine dans le cadre de leur travail (Fiet, 1994). Un autre rapport d’enquête, provenant d’un syndicat italien représentant les travailleurs d’entreprises en entretien ménager (450 000 membres, dont 80 % sont des femmes) souligne l’omniprésence de cas de harcèlement sexuel impliquant des menaces, des plaintes ou des demandes de remplacement si le travailleur ne se plie pas aux avances faites par le client (FIET, 1994).

Il faut distinguer plusieurs types de violence au travail. Pour les auteurs du précédent article qui date de 2005, il y en quatre :

La violence criminelle, est l’acte d’une personne extérieure à l’organisation commettant un crime et assaillant du même coup un employé. La victime connaît peu ou aucunement son agresseur. Le braquage d’une banque, d’un restaurant ou d’un taxi, un attentat terroriste en sont des exemples représentatifs. La majorité des décès découlant de violence en milieu de travail proviennent de ce premier type d’agression (Leblanc et Barling, 2005).

 

La violence occupationnelle regroupe les conduites violentes perpétrées par un client ou un bénéficiaire de l’organisation envers un ou des membres alors que ceux-ci remplissent leurs fonctions. Les chauffeurs d’autobus, les policiers, les infirmières, sont des exemples de professions à risque pour cette deuxième catégorie de violence (Merchant et Lundel, 2001). Contrairement à la violence criminelle, l’agresseur s’en prend à un représentant de l’organisation. L’agresseur ne cherche pas à s’enrichir. Il désire se venger, passer un message, être entendu ou être desservi autrement.

 

La violence domestique correspond à une agression commise par une personne entretenant ou ayant entretenu par le passé une relation personnelle avec un membre de l’organisation. L’agresseur ne travaille habituellement pas pour la même organisation. Le geste posé est en fait relié à la relation entretenue avec la victime à l’extérieur de l’organisation. Il s’agit généralement de relations conjugales. L’image de cette catégorie de violence la plus véhiculée demeure celle de l’ex-conjoint se présentant sur le lieu de travail de son ex-femme pour l’agresser.

 

La violence au travail se réfère au geste d’un membre ou d’un ex-membre qui agresse un autre membre. Le motif de l’agression découlerait principalement de disputes interpersonnelles survenues dans le cadre du travail (Merchant et Lundel, 2001). Elles prennent généralement place au sein de l’organisation mais peuvent également se produire à l’extérieur. Le terme au travail ne veut donc pas limiter les attaques à celles se produisant entre les quatre murs de l’organisation. Dans cette perspective, une bataille entre deux collègues dans un bar pour des motifs reliés au travail constitue de la violence au travail.

Plus récemment, 2022, l'INRS (Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelle), parle de violence interne et violence externe dans Harcèlement moral et violence interne et Agressions et violences externes.

Nous supposons que votre question concerne la violence interne et que vous vous demandez pourquoi il y a des personnes violentes sur leur lieu de travail.

François Courcy, André Savoie, Luc Brunet et Steve Harvey avancent que dans plusieurs études, il apparaît que la frustration et la colère sont fortement liées à l’adoption de conduites violentes. Ces réactions proviennent généralement de conditions ou de situations environnementales liées à l’organisation dans laquelle les personnes travaillent :

Déterminants organisationnels

Fidèles à l’équation de Lewin (C=PxE) selon laquelle le Comportement est fonction de la Personnalité et de l’Environnement (Lewin, 1951), plusieurs auteurs se sont mis à scruter l’environnement de travail. Des organisations, de par leur structure et leur modus operandi, peuvent-elles en effet amener certains de leurs membres à agresser un confrère, un subalterne, un supérieur hiérarchique ou un employeur ? Ces facteurs peuvent-ils expliquer pourquoi une personne habituellement pacifique en vient à s’en prendre à un autre membre de l’organisation ? Cette perspective de questionnement met donc l’emphase sur les causes organisationnelles de la violence, appelées facteurs de risque.

 

Organisation du travail

Récemment plusieurs études ont relié des caractéristiques de l’organisation du travail à la fréquence des comportements d’agression (Baron et Neuman, 1996 ; Leyman, 1996 ; Vézina et al., sous presse). Les résultats de ces travaux révèlent que le manque d’autonomie dans l’organisation et l’exécution du travail, l’organisation hiérarchique trop stricte du travail, de fréquents changements organisationnels, les conflits de rôle, les emplois monotones, l’insécurité d’emploi, la sous-utilisation des capacités des travailleurs ainsi que la précarité des emplois offerts représentent des facteurs de risques. Vézina et ses collaborateurs (Vézina, 2000) précisent de plus que les risques de violence physique et d’intimidation seraient de 30 à 80 % plus élevés pour les personnes dont le rythme de travail dépend du travail fait par leurs collègues, qui doivent réaliser des tâches complexes ou qui manquent de temps pour réaliser leur travail (Vézina et al., sous presse). Les mêmes risques seraient à prévoir pour les employés ne pouvant prendre leurs pauses quand ils le désirent ou qui ne contrôlent pas la cadence ou la vitesse de travail (Vézina, 2000). Ces facteurs de risque ont tendance à avoir plus d’impact dans le secteur public ou dans une grande organisation (Vézina et al., sous presse).

 

Les conditions environnementales de travail inappropriées (chaleur, humidité, éclairage, qualité de l’air, salubrité, espace de travail, niveau de bruit et achalandage) constitueraient aussi des irritants susceptibles de déclencher des agressions (Anderson, Anderson et Deuser, 1996 ; Cohn et Rotton, 1997 ; Courcy et Savoie, 2004).

 

L’organisation du travail et l’environnement physique de travail représentent donc des facteurs de risque majeur pour les membres, susceptibles de causer de nombreuses insatisfactions et frustrations ainsi qu’augmenter le niveau de stress, résultant possiblement en manifestations d’agression entre travailleurs.

 

 

La qualité des relations au travail

La qualité des relations établies dans les milieux de travail et la façon dont les personnes traitent leurs collaborateurs au quotidien s’avèrent de puissants prédicteurs de la violence au travail (Courcy, Savoie et Brunet, 2003). Les travailleurs réagissent rapidement et parfois agressivement à un mauvais traitement, à un manque de considération ou à une gestion inadéquate des différends (Bies et Tripp, 1996 ; Skarlicki et Folger, 1997). C’est le principe de réciprocité connue autrefois sous l’appellation « loi du talion ». Quelques études ont permis d’établir des liens clairs entre les relations que les membres entretiennent au travail et la fréquence des agressions observées dans ces milieux.

 

D’une part, la qualité perçue de la supervision s’avère un facteur significatif pour expliquer l’emploi de violence verbale par des subalternes à l’égard de leur superviseur (Hagedoorn et al., 1999). Cette relation serait d’autant plus forte que les subalternes ne font pas confiance à leur superviseur et jugent que leur relation avec celui-ci est peu efficace (Courcy et Savoie, 2004). D’ailleurs, l’impartialité et l’utilisation souple du statut par le supérieur immédiat, telles que perçues par les subordonnés, sont négativement liées à l’émission de comportements d’atteinte à l’intégrité psychologique ou de malveillance de la part de ces derniers (Lebrock, 2004).

 

La seule présence de conflits dans les unités de travail est associée par ailleurs à la fréquence d’agressions entre travailleurs (Chen et Spector, 1992). Qui plus est, comme le mentionne Thomas (1992), si les conflits sont mal gérés, ils peuvent dégénérer rapidement et se transformer en guerre ouverte entre les belligérants. À cet égard, le style de gestion de conflits adopté par le superviseur serait un prédicteur important des agressions de subalterne à leur égard. En effet, les superviseurs évitant les conflits ou préférant s’accommoder à la position de leurs subalternes avec qui ils sont en conflits susciteraient davantage d’agressions chez leurs subordonnés (Aquino, 2000).

 

 

Le climat de travail, la culture et la justice organisationnelle

Selon des études réalisées sur le climat de travail, la fréquence des agressions serait fortement liée à la perception qu’ont les travailleurs de la façon dont ils sont traités et gérés (Courcy, Savoie et Brunet, 2003). Les réactions agressives des employés seraient encore plus exacerbées si la relation avec le supérieur immédiat est mauvaise et qu’ils sont eux-mêmes peu engagés envers l’organisation (Courcy et Savoie, 2004). Au cœur des composantes du climat de travail, des défaillances en termes de respect et de considération interpersonnels, d’autonomie, de mobilisation et de relations intergroupes s’avèrent des variables significativement liées à la fréquence des actes de violence (Courcy, Savoie et Brunet, 2003 ; Courcy et Savoie, 2004).

 

Une étude sur les cultures groupales indique que les milieux caractérisés par une vive compétition entre les membres et de nombreux conflits interpersonnels sont liés à une plus grande fréquence des conduites violentes. À l’inverse, une culture où la coopération entre les membres est valorisée s’associe avec une plus faible fréquence des comportements de violence au travail (Dion et al., 2000). La banalisation de la violence, élément omniprésent dans la culture de certaines organisations, constitue également un prédicteur important et souvent oublié des conduites violentes. Cette tolérance, si elle devient un élément culturel, peut constituer un puissant prédicteur de la violence (Robinson et O’Leary-Kelly, 1998), puisque l’adoption de telles conduites engendrerait la multiplication des actes violents chez les autres travailleurs.

 

Les travaux portant sur le sentiment de justice organisationnelle indiquent clairement que des travailleurs rapportent davantage d’agressions dans leur milieu lorsqu’ils perçoivent que la prise de décisions importantes les concernant est effectuée de façon arbitraire et sans les consulter et est appliquée sans égard ou justification satisfaisante, laissant présumer du favoritisme (Baron, Neuman et Geodes, 1999). Pour leur part, les iniquités salariales seraient également associées à l’émission de conduites violentes mais de façon moindre lorsque les travailleurs perçoivent les prises de décisions comme étant justes (Skarlicki et Folger, 1997).

 

En somme, nous retenons des études sur les facteurs de risque organisationnels l’importance de leur rôle dans la prédiction des conduites de violence. Au plan statistique, les conditions de l’environnement de travail semblent plus importantes que les caractéristiques personnelles. Une nuance importante s’impose toutefois. La mesure de ces conditions de travail repose dans la plupart de ces études sur la perception que les membres du personnel s’en faisaient. À titre d’exemple, le climat de travail, condition prédominante dans l’explication de la violence, repose sur la perception partagée des membres de la façon dont ils sont traités et gérés. Les gens réagissent ainsi davantage à leur perception, et en fait à la perception d’un écart entre leurs perceptions et leurs attentes, qu’à l’organisation « objective » de leurs conditions de travail.

Lire aussi Les définitions et les formes de violence en milieu de travail, INSPQ (Institut national de santé publique du Québec) et Annie Debard, « Violences au travail », Canal Psy [En ligne], 69 | 2005 qui donne des éléments de compréhension sur la prise en compte de ces situations en France.

De plus en plus d'actions de prévention sont mises en place comme par exemple Comprendre la formation des violences au travail, Officiel Prévention, Lutte contre les violences sexistes et sexuelles - Guide pour comprendre et agir au travail, Ministères économiques et financiers, janvier 2026. Ces mesures préventives communiquées sur le web semblent indiquer que les personnes violentes au travail sont, sinon comprises, au moins entendues.

Vous trouverez des documents sur la violence au travail dans les collections de la BmL.

Autres articles qui pourraient vous intéresser :

Sophie Béroud. Violence et radicalité dans les conflits du travail : quelques pistes d'analyses. Ndiaye, Abou ; Ferrand-Bechmann, Dan. Violences et société : regards sociologiques, Desclée de Brouwer, pp.147-165, 2010. ⟨halshs-00539649⟩

S. Leduc, G. Valléry, Les violences externes au travail : facteurs générateurs, perceptions et réactions des agents, Psychologie du Travail et des Organisations, Volume 23, Issue 4, 2017, Pages 344-362

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